同志们：
今天，我们在这里召开全院数据管理工作会议，主要任务是深入分析当前我院数据管理工作面临的新形势与新挑战，全面部署下一阶段的重点工作，动员全院上下进一步统一思想、凝聚共识、强化执行，以高水平的数据治理能力，为医院高质量发展注入强劲动力。刚才，*同志通报了近期数据上报工作中存在的主要问题，提出了初步的规范要求；相关部门的负责同志也结合各自工作实际，进行了深入的讨论和表态，讲得都很好，我都同意。下面，我再讲几点意见。
一、统一思想，认清形势，深刻认识数据管理工作的严峻性与紧迫性
近年来，在全院干部职工的共同努力下，我院的信息化建设取得了长足进步，为临床诊疗、运营管理、科研教学等各项工作提供了有力支撑，取得了一定的成绩。但是，我们必须清醒地认识到，与新时代智慧医院建设的要求相比，与人民群众日益增长的健康需求相比，我院的数据管理工作仍然存在诸多不容忽视的短板和瓶颈。
我们面临的挑战是现实而严峻的。当前，我院仅常态化上报工作就涉及56个质控专业，同时还要应对等级医院创建、公立医院绩效考核等一系列重大任务，数据的上报体量之大、核查任务之重前所未有。在巨大的工作压力下，一些深层次的问题逐渐暴露出来。从刚才通报的情况和日常掌握的信息看，问题主要体现在以下几个方面： 第一，数据质量堪忧，准确性与完整性有待提升。 部分科室在数据源头采集阶段就存在疏漏。例如，在公共卫生服务数据方面，存在新生儿访视、儿童健康管理等服务记录不规范甚至与实际情况不符的现象。在老年人健康管理档案中，个人基本信息填写不全、体检项目漏项等问题普遍存在。在临床病历数据方面，病案首页填写不完整、疾病诊断与手术操作编码选择不准确、上级医师签名缺失等问题时有发生，这不仅影响了医疗质量的追溯，也直接拉低了我们在各类考核评审中的得分。 第二，数据标准不一，信息孤岛现象依然突出。 长期以来，我院各业务系统独立建设，形成了不同的数据口径、标准和存储方式，系统间的接口各异，数据难以实现高效的互联互通和共享利用。比如，检验科的LIS系统与临床的HIS、EMR系统之间，虽然实现了基本对接，但在数据深层语义的标准化、同义词的映射等方面还存在壁垒。这种“数据烟囱”林立的局面，导致了大量的数据沉淀在各个孤立的系统中，无法被有效整合、挖掘和利用，数据价值大打折扣。 第三，管理流程缺失，协同机制尚未形成合力。 目前，我院的数据管理仍然停留在“头痛医头、脚痛医脚”的被动响应阶段，缺乏一个全流程、闭环式的管理体系。数据的采集、审核、上报、反馈等环节权责不清，跨部门协同不畅。经常出现的情况是，信息科为了完成上报任务，疲于在各个业务科室之间沟通协调、催要数据；而业务科室则认为这是信息科的“分外之事”，配合度不高，导致数据报送的及时性和准确性大打折扣。这种“全院一盘棋”思想的缺失，严重制约了我院数据管理工作的整体效能。同志们，数据是医院的核心战略资产，是驱动精细化管理和高质量发展的“石油”和“引擎”。上述这些问题，看似是技术问题、流程问题，但根源上是思想认识问题、管理理念问题。如果不能从根本上扭转局面，我们不仅会在日趋激烈的的区域医疗竞争中落后，更无法完成党和人民赋予我们的守护生命健康的神圣使命。因此，我们必须以壮士断腕的决心和刮骨疗毒的勇气，全面加强数据管理工作，这既是应对当前挑战的迫切需要，也是赢得未来发展主动权的战略抉择。
二、明确责任，厘清边界，构建科学高效的数据治理组织体系
善治者，必先治其本。数据治理是一项复杂的系统工程，必须建立一个强有力、高效率的组织领导体系作为根本保障。过去那种职责不清、多头管理、无人负责的混乱局面必须彻底终结。接下来，我们要着力构建一个“院级主导、中心主建、科室主责”的三级联动数据治理新模式。
第一，成立医院数据管理委员会，强化顶层设计与统筹领导。 这是我们数据治理的“司令部”。委员会由医院主要领导牵头，相关院领导担任副手，成员涵盖医务、护理、质控、信息、财务、科教、运营等所有核心职能部门的负责人。委员会的主要职责，是研究制定全院数据发展战略规划、审议重大数据政策和标准规范、统筹协调跨部门的重大利益冲突、审批重大的数据应用项目，从战略层面为全院的数据工作定方向、立规矩、做决策。
第二，建强数据管理中心，打造专业化的执行与支撑团队。 这是我们数据治理的“参谋部”和“作战部”。数据管理中心应以信息科为班底，吸纳具有统计学、信息技术、临床医学和医院管理等多重背景的专业人才，专职负责数据治理的具体执行工作。其核心职能包括：一是技术平台建设，负责全院数据中心、数据仓库、数据集成平台的规划、建设和运维。二是数据标准管理，负责建立和维护全院统一的数据字典和标准体系。三是数据质量监控，负责开发和运用数据质量监控工具，对全院数据质量进行实时监测、预警和通报。四是数据服务支持，负责响应各部门的数据分析需求，提供数据提取、报表生成、决策支持等服务。
